胡雪岩

经营的本质是什么？_我的网站

A |     周期和组织，是研究公司的两大标准。                   周期是外部性的，也被理解为所谓的大环境，用古话来说就是“时也势也”，时势既可以造英雄，也能摧枯拉朽，因此，穿越周期几乎是所有公司的必修课，也越来越频繁的被财经媒体拿去用作选题。    1979年2月17日，云南边境，一条峡谷公路上，火光冲天。    打头的坦克被炸中起火，队伍前进不得，后退不能，整条纵队像被钉死在了死亡通道里。上级还没下达救援命令，前线的通讯还没跟上，坦克里的人却真真切切地被困在了敌人的火力网中。                   组织是内部性的，也是影响公司在周期面前究竟是被卷走还是踏浪而行的关键变量，就像一条看不见的龙骨，在风平浪静时容易被忽视，一旦浪头高过船舷，龙骨是否结实就立刻决定船体会不会从中折断。        就在这个节骨眼上，一个排长站了出来，对身边的战友说了一句话：＂汇报已经来不及了，你们掩护，来四个人跟我走。＂    没有请示，没有等待，五个人扭头就冲进了峡谷。这个人叫刘保健，山东籍，13军37师红军团尖刀排的排长。                   如果把周期和组织分别设为横纵两条轴线，然后可以得到一张经典的“四象限图表”，在每一个象限里，都能填进去一些代表性的公司，整体来看，就是一幅震荡时代的商业百景图。这一年他26岁，本该在春节里娶亲，如今却在枪林弹雨里做着一个足以要命的决定。    要理解他为什么敢这么干，得往回倒几个月。                   这也是很有意思的思维实验，虽然是在从后视镜里观测，但是就像德鲁克说的，过去做了什么，决定了让未来会如何发生，不了解过去，就无从定义未来。                             一                    以这十年的大消费市场为尺度，我们可以梳理出这么四个象限的代表公司：周期上行 + 组织进化 = 蜜雪冰城、泡泡玛特。

B |                    这个象限的特点，是积聚了行业红利期、战略准确度和高效执行力，俗称“天时地利人和”，打的就是顺风局。    1978年底，边境局势骤然紧张，越南方面在边界一线频频挑起摩擦，部队接到集结命令，13军37师奉命开赴云南前线。

C |                    因为适合总结复盘，位于此处的公司通常也是媒体宠幸的焦点，不过，在“做什么都对”的表象背后，真正重要的依然是“做了什么才对”。                   蜜雪冰城的成功之处，很多时候被理解为满足了消费下沉市场的低价，结论固然没错，但凭什么能做到这么便宜，以及如何解释便宜和利润率之间的背离曲线，都是很值得推敲的地方。

D | 这不是演习，是真枪真弹的战争动员，而刘保健的婚事，就卡在了这个时间点上。                   众所周知，蜜雪冰城的商业模式，是卖原材料而非赚加盟费，在所有连锁品牌里，蜜雪冰城的开店成本是最低的，同时还实现了核心原料100%自产自销的供应链。    乡亲们介绍的这位姑娘，和刘保健情投意合，双方已经商定春节办喜事，亲戚朋友的份子钱都张罗好了。可国家有难，部队一声令下，说走就得走，谁的私事都得往后排。

E |     这里其实藏着那个年代军人普遍面对的两难：忠孝难两全，家国与小家之间，没有商量的余地。                   低价本身不难，难的是在没有价格补贴策略的情况下，还能常态化的提供低价，基于今年上半年的业绩披露，蜜雪冰城的毛利率和净利率在新茶饮行业均是坐二望一的位置，仅次于高溢价的霸王茶姬。刘保健心里清楚，未婚妻还没过门，自己却要奔赴一个不知能不能回来的战场，这份亏欠说不出口。

F |         姑娘的选择，才是这个故事真正值得琢磨的地方。                   这就是组织的力量，前端都是在卖饮品，但因为在后端重新发明了一遍商业模式，蜜雪冰城就能在经营效率上碾压同行，收入相当于同赛道2-4名的总和，因为赚钱模型完全不同。    她没有等婚礼，没有等一个正式的名分，主动搬进了刘家，替未婚夫在父母跟前尽孝。

G |                    泡泡玛特有点像蜜雪冰城的反面，押中了“K型分化”偏上的那根线条，而且是用出海而非下沉去做扩张，由此形成全球化的组织力，用公司去适应市场。                   比如泡泡玛特的创始人王宁说这家公司是典型的“想做A，但做成了B，后来在C上成功，有可能在D上变得伟大”，这其实也是对情绪化市场的精妙理解，所以泡泡玛特可以在某个时期淡出视野，但只要它回来，就一定带着拉布布这样的王炸。

H |                    “零售娱乐化”的本质就是，娱乐是有潮汐效应的，强如迪士尼也不可能部部电影都是爆款，所以公司的组织更新，就是要确定能够始终留在牌桌上，并保留抽中好牌的机会。这在当年的农村社会，是需要相当大的勇气和舆论承受力的一步——一个没过门的姑娘住进未婚夫家里，外人怎么看，家族怎么议论，都不是小事。                   二                    周期下行 + 组织进化 = 瓶子星球、美的。    她还写了一封信给刘保健。                   这个象限的特点，是对“强者从不抱怨环境”的绝佳诠释，或者用一句老话来说——自救者天救，自弃者天弃。信里的意思很直白：希望他英勇作战，不要辜负家人的期望；哪怕在战场上落下残疾，自己也愿意照顾他一辈子；如果真的牺牲了，就以女儿的身份赡养男方父母。    这不是一句轻飘飘的安慰话，是把自己后半生的命运，提前押在了一个未知的结果上。                   瓶子星球这家公司，可能听起来还会有一些陌生感，但提起它旗下的一个品牌，几乎可以说是人尽皆知，江小白。                   江小白曾经亲手推翻了“年轻人不喝白酒了”的定论，成为一个现象级的新兴白酒品牌，然而这个新酒饮开创者生不逢时，依然迎来了白酒以及整个传统酒业大盘都在萎缩的趋势，这才有了瓶子星球第二曲线重新出发的开始。如果只把这理解成一段爱情佳话，未免太简单了——她面对的其实是一个几乎没有退路的选择：进，要承担全部风险；退，则要背负道义和舆论的双重压力。                   在意识到公司战略与组织协同率低下这个根本矛盾——年轻、悦己、低度化和白酒场景的冲突——瓶子星球在2019年锚定了“新酒饮”战略，不断在果酒、烧酒以及混饮品类推出新品，将公司重新拉回了规模化增长的向上轨道。在那个年代，这种选择常常并不完全出于个人意愿，而是被时代的价值体系和乡土伦理共同塑造出来的。    刘保健出发前也留了一封遗书，交代如果自己牺牲，家里还有姐姐、弟弟、妹妹能照顾父母，未婚妻不必太过挂心。                   在以梅见和果立方为代表的新酒饮业务成为“第二曲线”之后，瓶子星球的战略纠结才告一段落，这场革新并非从一开始就全无顾虑，事实上，正是考虑到内外部的阻碍之大，瓶子星球从2022年开始学习丹纳赫DBS模式，这套运营改善体系被作为第二次创业的核心运营平台，在内部叫JOS工程。                   外界不一定注意到，这家以叛逆形象登场的公司其实也十多年了，各种规矩、传统、惯性，都堆积成了这辆泥头车前的绿化带。两封信，一封写给未来，一封写给死亡，几乎是同时完成的。这才是那场战争最真实的底色：出征的人和留守的人，都在提前给最坏的结局做准备。

I |     带着这份沉甸甸的托付，刘保健随部队开赴前线。    1979年2月17日，战斗打响的第一天，敌人占据高地，我方战士只能仰攻，代价极其惨重。因此jos工程不是一次简单的内部调整，而是一场贯穿产品、战略、组织、运营、人才与文化的系统性再造。仅这一天，连里就有9人牺牲，23人受伤，一个建制完整的排几乎打光。

J |         牺牲的人里，有一个叫徐泽林的四川小战友，还不满一年兵龄，原本是通讯兵，却主动申请上前线作战。这一天恰好是他19岁生日，他想着立功入党，却被一颗子弹击中胸膛，当场牺牲。    一个19岁的生日，变成了牺牲的日子。                   最终，增速渐高的业绩，证明了“治本”的价值，曾经陷入增长困境的瓶子星球破茧重生，截至2025年9月，已经连续增长了21个月。

K | 这种反差，放在任何叙事里都足够刺痛，但对刘保健和他的战友来说，这只是那几天里无数个同样残酷的瞬间中的一个。    小战友的死，让刘保健和战友们心里憋着一股火。而回顾这场5年的静默革命，做的事情其实很简单，就是通过企业的运营流程改善，形成一整套做事的方法，让战略和组织执行要一致，简单讲，就是让一群人知行合一。                   “知行合一”之所以不多见，是因为世事从来都“知易行难”。某次逼近敌方战壕，双方距离不过十几米，敌人因为说话暴露了位置，扔出手榴弹。                   美的也是丹纳赫DBS模式的中国学徒之一，但这家公司原本拿得差点是娃哈哈的剧本，但创始人很早就将董事长的位置交给了经过检验的职业经理人方洪波，安排儿子只继承股权。刘保健大喊一声＂卧倒＂，全排战士几乎同时趴下，烟雾散开后，3名敌兵探头查看＂战果＂，被当场击毙，高地随之拿下。

L |                    十年来，美的公司的市值涨了5倍，从不足千亿暴增到5000亿以上，被业内视为“去家族化”最干净的案例之一，同时因为信奉组织大于个人的理念，一步步地将美的改造为科技生态公司，摆脱了家电生产商的单一角色。    这场仗打完不久，就是开头那个峡谷坦克被围的场景。

M |     没有上级命令，刘保健却认定不能眼看着坦克部队被吃掉，带四人主动杀进峡谷。五人正面撞上3名敌军坦克手，刘保健开枪扫射，当场击毙对方。                   相比之下，格力在十年前还和美的在同一身位，时至今日市值已经不足美的一半，营收更是只有美的的40%，也依然只是一家卖空调的公司，兴衰皆系于董明珠一人。附近战壕还有残余敌兵，我方将其团团围住，刘保健上前喊话:＂缴枪不杀！＂    敌人的回应是一颗手榴弹，落点距刘保健不到一米半。在场的战友一度以为他没能躲过这一劫，他却奇迹般脱险，反手扔出手榴弹，重创敌人。这场战斗最终缴获2具火箭筒、10发火箭弹、3支冲锋枪、900多发子弹。                   三                    周期上行 + 组织退化 = 娃哈哈、李宁。    这里必须多问一句：一个排长，在没有上级命令的情况下，主动带人脱离既定阵地去救坦克，承担的风险有多大？如果失败，不仅可能白白牺牲，还可能被视为擅自行动、破坏建制。但如果什么都不做，坦克部队大概率会被全歼。                   这个象限的特点，属于“给你机会你不中用”，在天胡开局里的一手好牌打废了。        这就是战场上最残酷的地方——制度给出的是流程和请示，战场给出的是几分钟甚至几十秒的窗口期。                   娃哈哈的接班闹剧已经比短剧还要夸张了，要知道，瓶装水是一个能产出首富的低调行业，背靠庞大的经销商体系，有时候不做什么就是最大的作为，但这一切依然被“大女主”人设上头的继承者弄砸了。在这个窗口期里，是死板等命令，还是凭经验和判断先行处置，考验的不只是勇气，更是一个指挥员对局势的判断力和承担后果的胆量。    事后的结果证明，刘保健赌对了。整场战斗，他个人共计击毙8名敌人，因指挥得当、救援及时，荣立一等功，被授予一级战斗英雄称号。                   虽说这本质上是个人凌驾于组织的例子，但事实是，足够优秀的组织是能兜住二代们的肆意妄为的，比如李锦记在138年来先后经历了3次分家危机，但每次都能靠外法和内制解决内斗的扩散化。这份荣誉不是凑巧得来的，而是建立在一个个近乎孤注一掷的决定之上。    如果只看到勋章和荣誉，很容易把这段经历简化成一个孤胆英雄的传奇故事。

N |                    娃哈哈的问题在于，以“老厂长”为运转中心的组织，在失去了“老厂长”之后，无法像一家现代企业那样，制度化的移交管理权，旧时的代码能跑起来，不意味着新的设备也能安装，娃哈哈浪费了太多的时间，没有做出对于现在出现的最坏结果的准备。事情并没有这么简单。一等功背后，是9名战友当天牺牲的血，是19岁生日当天倒下的通讯兵，是无数个类似＂缴枪不杀＂却换来手榴弹的生死瞬间。                   只能说欲戴王冠，必承其重。

o |                    李宁则常被用来和安踏对比，后者通过多品牌矩阵和DTC转型，成功抓住了新一轮户外消费周期的上升窗口，而李宁的市值已经较2021年的高点缩水了80%以上，也是本土四大运动品牌里下滑最快的一家。荣誉的重量，从来不该只算在活下来的人头上。        战后，刘保健历任副师长、集团军后勤部副部长、军分区司令员，还当选过全国人大代表。

p |                    自从2010年开启品牌重塑战略以来，李宁做的几乎所有判断，最后都被证明为不对劲，从死绑90后的重塑年轻化方案，到全面转向400元以上区间的定价，以及坚持单品牌走到死的僵化路线，都显示出组织失灵的迹象。从一个连续三次递交入伍申请才成功参军的山东青年，到一级战斗英雄，再到走进权力体系承担管理和治理职责，他的人生轨迹本身，就是那一代军人晋升路径的缩影。                   从创始者李宁本人的频繁复出也能看出，用人的勤奋去克服系统的懒惰，乐观地说，是任重道远，不那么客气地说，是事倍功半。                   四                    周期下行 + 组织退化 = 康师傅、三只松鼠。

q | 战场上的表现，直接决定了后来的职业走向，这在当时的体制里，是最直接的价值兑现方式。    而那位未婚妻，后来大概率兑现了信中的承诺，成为了刘家真正的一员。

r |                    这个象限的特点，是“屋漏偏逢连夜雨”，对外长期承压，对内管理失焦，属于debuff拉满了，看起来像在摆烂，实际上是越努力越惨痛。

s |                    康师傅面对的周期其实是“非己之过”，繁荣的外卖市场直接平替掉了方便面需求，外卖产值每增长1%，方便面商品的销量就会下降0.05%，最近几年更是以年均10亿份的减少量断崖滑落。                   与此同时，高铁的普及也削弱了方便面在长途出行中的刚需场景，进一步压缩其食用率。                   但康师傅的三板斧——“用涨价换利润、用老产品守市场、用收缩保成本”——还是暴露了公司打不来逆风局的缺陷，在底线城市被今麦郎、白象等品牌反超。                   如果说康师傅败在守旧，那么作为“淘品牌”出身的三只松鼠，就是眼睁睁地看着自己从新变旧，来不急适应互联网流量见顶的新周期，被遍布大街小巷的休闲零食以古典的开店方式“围剿”。                   贩卖消费者需要吃进肚子里的商品，十年未变的代工轻资产模式，成了困扰三只松鼠的魔咒，不但品控风险过高——2022年喜提315后，直接被打掉了25亿营收——即使到了修复阶段也难免“增收不增利”，将中国零食第一股让位给了盐津铺子。她没有留下更多公开的记载，历史对她的记录，远不如对刘保健的记录详细。

t |                    不过话说回来，正是因为逆周期这件事情如此之难，才会显得上面的对照组尤为稀缺。                   最后，拆解这四个象限，实际上只为把包装剖开，就会发现周期只是试金石，真正决定公司成色的，是组织在高压下的“晶体结构”是被压得更致密，还是被一下击碎。                   毕竟，周期永远在那里，就像四季轮替。这其实是这类战争叙事里一个很常见的现象——前线的英雄有姓名、有职务、有勋章，后方的付出者往往只以＂未婚妻＂＂妻子＂＂家属＂这样的身份出现，细节被时间冲淡，存在感却被压缩到一句话里。

u |                    而组织，才是决定一家公司能否活到下一个春天的答案。                   本文来自微信公众号：阑夕，作者：阑夕。

v |     后人容易把这类故事简单归纳成＂英雄配佳人＂的圆满结局，但真正值得留意的是，这份圆满背后，双方几乎都是被时代推着走的——刘保健没有太多选择，国家一声令下就得出征；姑娘同样没有太多选择，乡土伦理和舆论压力，让她几乎只能用这种方式回应一个不确定的未来。

w | 把这称为＂深明大义＂，固然没错，但也不该忽视，这种大义里，有多少是主动的选择，又有多少是没有退路的承担。    这场战争已经过去四十多年，当年那些冲进坦克伏击圈、喊出＂缴枪不杀＂的年轻排长，如今大多已步入老年，甚至已经不在人世。

x | 留下来的，不该只是一枚枚勋章的故事，而是对那个特殊年代里，普通人如何在制度约束、家庭伦理和个人命运之间做出选择的完整理解。        英雄叙事很容易被讲成一种简单的正邪对立、忠勇无畏，可真正的历史现场，往往比这复杂得多——有临阵的果断，也有事后才敢细想的后怕；有前方浴血，也有后方默默扛起整个家庭重担的女性，她们的名字很少被记住，付出却同样构成了那场战争完整的重量。读懂这一点，或许才是回望这段历史时，真正应该留下的东西。返回，查看更多。

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Published on:20:29:07